正确的考核促进店长的成长。
复购率的高低是对门店店长考评的核心指标。这是因为店长是对客户满意度负责的，而复购率是最能够体现客户满意度指标的直观数据。
但不少人跟我说，目前复购率的数据没有办法拿到完整的和全面的，应该怎么办？
复购率只是一个考核指标，而考核背后最重要的是员工的成长，我们如何通过这个考核指标去进行店长的成长路径设计与训练呢？这是一个非常不错的问题，今天我们就针对这个问题来和大家展开交流。
目前到家的平台，能够给商户提供完整并且精准的流量、订单和复购的数据，但到店的系统能够提供的数据是还比较有限的，在消费者没有注册成为会员前，基本上没有办法清晰订单是不是老客户？是第几次来购买？这样就为我们考核复购率带来了困难。
那么我们还可以通过什么途径和方法去指引店长和激发店长的能力呢？客户满意度是一个较为抽象的概念，对于一个店员或一个没有经验的店长，还是难理解如何落地执行的。那我们就需要把客户满意度这个概念分解为可以落地执行的动作。
我们来看看门店里的呈现和结果影响客户满意的因素，一般会体现在这六个维度：出品、食安、卫生情况、服务态度、门店形象、专业程度。
根据门店客单价的差异，对于这六个维度的要求是完全不同的——客单价越低，越关注出品。随着客单价的上升，对于其余几项的要求开始提升。
客单价超过300元以上，会对整体形象、环境及人员的专业程度开始有更高的诉求。所以，越是客单价高的品牌，在前期的基础准备就需要越清晰和扎实。
客单价低的品牌门店，比如客单价20元以内的轻餐，客户满意度主要集中在出品、食安、卫生这三个方面。
随着消费者对于美好生活的追求，门店形象和服务态度也开始成为轻餐重要的两个维度，在这方面，茶颜悦色已成为整个轻餐的领先品牌。
17~18元的客单价，地道中国风的店面形象和超热情的服务态度，加上稳定的出品品质、定时的卫生和食安检查对外公布，让其的客户满意度成为行业的天花板。这也是为什么茶颜成为了中国茶饮行业的翘楚品牌的原因。
基于这几个维度，我们就可以来进行店长考评的细化了。出品、食安、卫生、服务，这些都可以称之为标准化执行，标准化执行程度是影响门店客户满意度的最重要维度。这样我们就可以把这些需要执行到位的标准进行梳理，按照最后执行的结果对店长进行考评。
除此之外，会影响客户满意度还会有商品的稳定供应（订货）、人员变动等因素带来的出品效率低、标准执行不到位等。
基础员工的提升影响客户满意度，这些维度基本上可以归纳为两点：一是基础管理工作的执行到位；二是人员训练的效果保障。所以这两项不仅仅会直接影响标准化的落地，还有可能会直接导致门店营收的快速下降。
我们开设一家门店，最终还是要有投资回报，利润对于我们的门店来说就是最直观有效的数据。
餐饮门店中影响利润还有一个方面——损耗和成本控制。因为需要现场制作，并且人员的流失带来训练的难度，必然会出现制作过程中的损耗，这样导致基础成本的变化，最终影响门店的利润。
门店收入是否要成为店长的考核指标？我们开发一个门店的最终目标是什么？最终还是指向利润。
我前面说过，给店长的考核关键是客户满意度，并不代表不需要去考核收入。这个收入的考核同样是需要的，但收入指标的制定需要和确址预估分析表中的收入预估相匹配，并不是拍脑袋出来的一个收入数据。
所以，基于以上，我们给餐饮门店店长的考核指标主要就是如下五个：
1、标准化执行
2、门店基础管理
3、销售额
4、成本与损耗
5、团队提升
那是否我们就都按照平均的比重进行划分呢？这个就需要根据我们品牌和门店的生命周期来确定权重的高低。
对于这五个方面我们如何来划分各自的权重呢？
一、标准化执行
餐饮门店是以常客复购为基础的生意，那我们就可以认为：不管什么时间，一家门店覆盖半径内常客的需求是最重要的。
餐饮行业有个较为经典的常胜逻辑：好吃不贵。任何品牌能够做到这四个字，一定可以长期经营下去。所以好吃是餐饮必备的基础要素。
今天消费者的生活节奏在加快，工业化智能设备也快速地在餐饮行业中落地，很多从业人员认为想要好吃未来会变得越来越难了。这个观点我是不太认可的。
所谓的好吃，在今天的多样化选择中实际是一个相对的情况，作为连锁品牌，只需要找出一个目标消费者喜欢的口味即可，或者有你自己的特色，就能够吸引到一批消费者。完全没有必要做到名厨要求的极致好吃。（在今天的市场环境中，做到极致好吃的体验，成本一定非常高了。）
好吃实际上指的是你的出品品质，我相信任何一个做了几十家、上百家店的餐饮品牌，产品一定不会差，关键在于需要把出品的标准在每个门店中都做到一致。这就是标准化执行中的首要任务：出品标准。
二、出品标准是首要任务
切记，不管什么阶段、什么规模的餐饮品牌，出品标准是你所有标准占有最高权重的一项。保证标准的出品是基础，缺失了这一项，其余所有维度工作全部是白费，因为产品是我们链接消费者最基础和最为直接的纽带。
今天的出品标准，包含原物料的食安标准、成品的制作标准、成品的卫生标准、成品的打包标准。这样才能够形成一个完整的出品标准，它是标准化执行中的最核心标准。
所以，标准化执行这个维度在我们指标中永远都会是最高级别和最高分的，其中出品标准又是整体标准化执行中权重最高的。
一般来说，新店开业前十二周，标准化执行在考核中应该超过40%的权重。当然，这里包含门店运营过程中的所有标准，不仅仅只是出品标准。随着门店整体标准执行的落地情况，再对此维度的权重进行调整。
原则是应该以这项工作在门店持续执行的结果为依据进行评估。持续执行结果是高分，需要稍微降低此权重的分数，增加其余短板方面的分数。持续执行结果比较低，就需要把这项分数权重提升。
三、门店基础管理
门店基础管理包含了订货、排班、信息同步等保障门店运营的基础工作。这些基础工作不仅仅是保障我们的标准能够执行到位，更是门店和总部之间协同的各项细节。
大量的基础管理工作，在品牌总部已经有不少的方法论，门店在前期可以先依据总部的方法论进行。然后再根据自己的实际情况进行优化。
门店基础管理的权重在门店开业前期，因为是标准执行的保障因子和协同工作，评估的原则和标准执行板块的原则差不多，权重相对在20%左右即可。
四、团队提升
团队提升是需要持续进行的一项基础工作，因为餐饮连锁行业的整体离职率比较高，在门店还没有一套完整的选人、用人、留人的方法论之前，店长需要大量的时间去进行实践和学习。
特别在现场制作和服务相对复杂的品牌门店内，这会是一个极为重要的工作。
对于零售化程度高及人员数量少的品类门店，这点上的工作相对要弱很多，权重也可以低很多。
五、销售额
实际上面三项工作做到位了，门店的销售额就不会差，除非选址太糟糕。而且销售额是一个结果指标，店长最重要的是要知道如何看销售数据，从客单量和客单价的变化中找出规律和问题原因。
在一个门店开业前十二周，我个人意见，销售额指标权重要定得比较低，等爬坡期过了，到达稳定期后，销售额指标权重可以放高一些。
这里需要注意的是：到店收入与到家收入一定要有相对清晰的目标区分，并且也需要划出权重出来。
六、成本控制
最后一个指标：成本。成本影响的是整体的投资回报。在收入不足以达成基础盈亏平衡线时，成本这个维度无需太高的权重。
因为在三大成本中房租成本基本没有调整余地；人工成本是需要我们的店长根据实际的收入情况，对门店情况进行梳理后进行确定的；物料成本看似是固定的，但在现场制作的场景中，损耗是一个特别影响的因子，这里就需要详细记录，并且找出来。
所以在门店开业前期，成本权重可以放低到10%以内，等收入稳定后，再考虑把成本权重提上来。
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以上就是在实际经营过程中对于店长进行考核的基础原则，作为不同品类和规模的连锁餐饮品牌，在实际运营过程中可以根据门店实际情况去打造有持续竞争力的店长绩效考核体系。