南城香是谁？疫情之前，很少人知道这个品牌；疫情之后，特别是2023年罗辑思维跨年演讲上罗振宇老师提及南城香之后，几乎每个餐饮人都知道了这个品牌。
创立25年，不上市、不融资、不加盟甚至不出北京，在疫情三年却凭借着“串+盖饭+馄饨”多品类产品组合打法覆盖全时段，创造出了门店日流水高达3万+的业绩，是同行的5倍多，有时候单店日营收甚至高达10万+，超过麦当劳、肯德基。
即便是疫情之后，现160家左右门店，预计年营收依然可达15-16亿，外卖单数依然能够做到全北京第一。
南城香到底是如何做到的呢？6月28—30日，餐饮O2O餐饮研学走进北京南城香，与品牌创始人汪国玉深入交流，谈及相关问题。以下是餐饮O2O整体的南城香汪国玉分享的相关秘诀，或许能够对当下的餐饮人有点启发。
一、找出自己擅长产品，并且把它做出差异化
南城香是做快餐的，快餐这个品类做的餐饮人很多，自从南城香出名之后不少餐饮人都在取经，甚至照搬南城香的经营方法，但往往却是一听就会，一做就死。
针对这个情况餐饮O2O特地询问了创始人汪国玉，这到底是怎么回事？
“这其实是创业赛道常见的情况，南城香的模式很好但并不一定适合每一个企业。每个企业都有自己的发展历史，重新梳理品牌的发展轨迹，找出自己品牌最擅长的产品，并且做好它，才是打造品牌差异化特色最佳路径。不要盲目去模仿别人。”
以南城香为例，众所周知，南城香诞生于1998年，就是做电烤羊肉串起家。2001年，南城香第一家餐厅开业，核心还是老手艺电炉烤羊肉串，后面才加上了馄饨、盖饭这些品类。羊肉串就是南城香最核心、差异化的特色。
所以，我们在羊肉串这个产品上下了很多功夫。比如说，现在烧烤店的羊肉串基本都是冷冻好的，但南城香的羊肉串为什么坚持不冷冻，羊肉串都是店里现切、现串、现烤，不允许提前串好，因为我们要让客户感受到产品的新鲜。
“正因为这种对品质的把控，所以我们南城香的烤串卖得非常火爆。现在来南城香吃饭的客户，基本上每个人都会点个1-2串，吃一碗盖饭或者来一碗馄饨，配一两串羊肉串，干湿搭配荤素相宜一顿饭刚刚好。”
二、三大单品打配合战，满足社区全时段消费需求
以前我们很多品牌都信奉“爆品战略”，靠着一个单品打天下。
太二酸菜鱼，靠着一个酸菜鱼单品类就开出了四百家门店，2022年疫情期间依然实现了年营收31亿元；探鱼烤鱼，用一个烤鱼品类打出知名度.....类似的案例不少。
但这样的单品战略未来将越来越难以走通。“以前餐饮品牌喜爱做单品类，是因为餐饮是一门复杂的行业，做单品类更容易做好产品把控，而且聚焦大单品，也更容易打造出知名度。
但现在餐饮已经开始逐步走进数字化，数字化管理、数字化经营，数字化产品把控，数字化供应链系统，所以不存在产品把控问题了。
满足消费者多样性，才是当下餐饮的核心任务。
所以，未来餐饮越简单越没有生存空间。未来一个品类的餐饮是打不动的，一个餐饮品牌旗下2-3个主打品类最好，当然，超过3个餐饮品类也很难打得动。
而且品类不能全部都是主食，而是能够互相配合，像南城香的“串+盖饭+馄饨”品类组合一样，可以互相搭配，满足早中晚夜宵全时段餐饮需求，流水是三个单品分别打的三倍还多。
而据餐饮O2O观察，曾经主做单品的品牌如今都在不断加入新品类，比如主打饺子的喜家德，加上了米饭类，菜煲类产品；主打面食的遇见小面，增加了快餐饭产品的占比；主打酸菜鱼快餐的渔语鱼，加入了面、脆肚、跷脚牛肉等多种产品......
很显然，在当下这个餐饮环境，大单品战略已经不合时宜了，多品类搭配的组合打法才是餐饮主流趋势。
三、目标设定好就别乱改，团队执行力才能强
做企业最忌讳的是什么？没有定力。
今天觉得这样做不错，明天又觉得那样干更好，朝三暮四，搞得底下团队也无法专注工作，总觉得老板明天可能就改主意了，搞来搞去最后直接把公司搞破产了。
所以我们南城香以前每个月7号就会开会，现在开的少了，一个季度开一次，给管理人员讲企业文化，定大目标小目标，定好目标就形成“南城香宪法”，谁也不要去违背，老板自己也不可以，即约束老板，也让底下人员知道老板想干什么。
做管理最忌内耗。在南城香，我们倡导的就是，定好事情就去做，必须去做，做错了没关系，保持做就行。告诉团队就传达一个信号，不要传达多个信号，信号多了团队干活就没方向，更没劲。
比如说，我们说了，南城香没有做到北京第一就不出去。这个目标制定好了，我们现在就一心一意往做成北京第一这个目标发力，不会再去想，要不要去外地啊，南城香去外地该怎么做啊，先去外地哪个城市啊，大家一心一意拼第一个目标。
比如说，我们说了南城香现在不上市不融资，就是再多的投资人找我们，我们也不上市不融资，持续坚持这一个信念。
现在还不是中国餐饮上市的最佳时机。当下中国餐饮规范性不强，10年之后中国人均消费高了，餐饮规范性更强了，上市就自然而然了。
总之一句话，就是定好目标，保持定力，向着目标前进不动摇。
四、顾客喜欢啥我们做啥，顾客在哪我们去哪
做餐饮最核心是什么？以客户为中心。
很多餐饮人都知道这句话，但大部分人都把它当成一句空话，说是以客户为中心，做到最后还是以自我为中心，以老板为中心，比如很多餐饮人热衷于预制菜，为什么啊，因为省事，省成本啊，多好。
但顾客不是这样想的啊。在当下的C端顾客看来，预制菜就是不新鲜、没有烟火气的代表。所以，你不能纯粹为了节约成本，就直接用预制菜，你可以做中央工厂，前期菜品半预制，但一定要现做现炒。
现卖现热一下，那口感是预制菜没有办法比的。
刚开始出现外卖这个服务的时候，南城香也很迷糊，不知道该怎么办？但是顾客已经到了线上去了，我们就必须服务到线上。既然外卖出现了，南城香就要跟着时代潮流做好外卖。顾客在社区，我们在社区做社区全时段餐饮。
总之，顾客需要什么我们就做什么，顾客在哪里我们就去哪里。
南城香外卖业务为什么能够做得那么好呢？很简单，把线上的顾客当成线下的顾客。顾客有投诉，店长必须回复；外卖餐出现了问题，店长必须及时解决；线上产品与线下产品必须同步。
把线上的人导到线下，线下的人导到线上，线上线下实现互动。
比如，现在消费者没钱了，渴望极致性价比产品，我们就推出“早餐倍增计划”，开创早餐新模式，3元自助早餐，八宝粥、皮蛋瘦肉粥、胡辣汤、小米粥、牛奶、饮料等7种早餐随便吃，用客户自取模式直接省掉人工成本。
都说餐饮早餐难做，但南城香部分门店仅早餐粥这一个单项就能实现了日入3000元营业额的业绩，每天来吃早餐的人更是超过1000人；有的门店客流基础好，日早餐营业额甚至能够达到2万+。
五、创新飞碟型组织架构，把权利下放给店长
传统型企业基本都是飞机型组织架构，董事长下面是总经理，总经理管理各大部门，然后是运营部，下面再是区域经理，每个区域经理管理好几家门店，一级一级管理，脑袋大、脖子细、腿发软，管理的多，真干事的少。
以前南城香也是类似结构，做了好几年品牌还是原地打转，30家门店，总部就有40多人，一个个都在发号施令，工作效率很低，从上到下沟通不畅。
后来，汪国玉想着继续这样肯定不行，就开始大动作裁人，抽调中间层，让优秀人员去一线直接当店长。正是这个举动，让南城香门店实现了快速增长。
如今，南城香已经形成了成熟独特的组织架构模式，即飞碟形架构。
这种结构的好处就是管理层少，大家都处于一个平台上，直接对接店长等一线工作人员，就是：压缩总部，强化一线，把总部的人全派到一线去，把权利下放给店长，店长要强大，总部做服务。
这种结构的特点就是，脑袋小、脖子粗、大腿硬。
把总部人员控制住，门店一旦有什么问题，不用通过层层程序上报，直接与总部人员对话。去掉了信息传达的繁琐程序，让沟通效率达到最大化。而且，也避免了信息传导过程中导致的责任不清等问题。
能力好的店长还可以支援总部工作。有些店长能力很强管一个店绰绰有余，那怎么办？把店长调动起来给总部干活，这样总部的事情有人做了，店长还可以额外挣到一笔钱，他的能力也可以得到发挥，总部与店长多赢。
六、不画大饼，钱给到位，人心才能到位
在餐饮O2O看来，南城香成功还有一个重要秘诀，即不搞股权，不画大饼，钱给到位。据创始人汪国玉透露，南城香店长年薪可达一百万左右。即便是普通员工工资也比一般餐厅的工资水平更高。
当然，工资高责任也大。在南城香，店长是最核心的岗位，总部与店长签订承包合同，店长有决策权，经营权，创新权。店长必须自己想办法提高门店的营收业绩，营收业绩提高的越多，店长的工资也越高。
当然，有奖励也有淘汰，南城香把店长分ABCD四个等级，每个店长都要考核，邀请神秘顾客或者第三方公司打分评分，连续三个D直接末位淘汰。
老店长还可以推荐新员工当店长，老店长推荐的人，总部考核完，可以派去做新店店长。但这个新店长还是老店长的徒弟。反正开新店也需要帮忙，老店长会继续扶持他，然后新店头半年的绩效，要给老店长分成。
这样公司的店长人才储备有了。老店长带人也能挣到钱，他也就愿意带人了。年轻人也有了上升台阶，可以得到提升，赚到了钱，大家都开心。
普通员工也采用计件制，多劳多得。比如油条工，每炸一根油条就计多少钱，羊肉串工每串一根羊肉串，就计价多少钱。通过这样的方式鼓励员工做快，做好，赚更多的钱。
而且，要让员工看到自己赚的钱，不能画大饼，不搞股权激励。股权激励大部分是年底分红，时间太长。因为员工特别是底层员工其实看不到那么远。
据悉，南城香直接取消了当下企业常有的年终奖制度，变年终奖为月度奖励，每月举办发奖金大会，直接即时奖励，让利益每个月都看得见，让员工相信南城香，齐心协力共同把品牌做好。