蛋糕正在成为一个高增长品类。
可惜的是，在市场强劲的增速拉动下，我们却看到不少老牌企业频频关店退场。
先是“烘焙第一股”克莉丝汀连续8年亏损；紧接着上海蛋糕连锁品牌宜芝多一夜关店30多家；广州最大规模连锁烘焙品牌之一的东海堂陷闭店危机。
这一切似乎可以归结为疫情。但值得注意的是，这个行业的关店潮早从2014年就开始了。
这一年的上海，平均每天有超过300家餐饮关店，其中不乏蛋糕门店。在线下门店租金大幅上涨的情况下，就连克莉丝汀也在2014年关掉了100家店。
克莉丝汀的现状不过是传统蛋糕行业的一个缩影，更多品牌在悄无声息中走向没落。
一、市场发展拉不动品牌增长？
一般而言，传统蛋糕店有两种经营模式：
一种是中央工厂+配送模式，即在中央工厂集中生产产品后，再配送至各门店。
克莉丝汀等老品牌对这一模式沿用至今，这种模式能解决产品规模化、标准化和品控问题，但产品新鲜度却大打折扣。
第二种则是前店后厂模式，即将工厂制成的半成品配送至门店，经过现场加工后进行销售。
相较于前者，后者更能直接了解消费者喜好，提供更高品质的产品，但同时对门店员工素质要求更高，经营成本高企。
值得注意的是，这两种模式看似不相关，其实最终的业绩都依赖于门店。
但门店的覆盖规模有限、蛋糕品类的消费频次不足，单店收入的天花板肉眼可见。要想快速扩大营收规模，拓店就成为了关键。
就像克莉丝汀巅峰时期门店超1000家，宜芝多更是抢占上海地铁门店，短时间内在地铁布局门店105家。
可即使这样，单店固定成本和走向成熟期的亏损，成为了品牌一笔不小的负担。拓店——成本高企——亏损关店——再拓店，就形成了这个行业的恶性循环。
完全的门店复制模式并非有效增收策略，即使将同一商业模式复制到全世界的宜家，也离不开运营模式创新。
相比我国传统零售企业的粗放式经营，宜家体现了差异化的运营优势。
不同于传统纯家居买卖场所，宜家营造了一种生活方式的购物氛围，增加消费者在店内的体验时间和额外的消费。
例如宜家提倡的“购物体验”理念，吸引顾客光顾宜家店铺，不仅仅是看看家具而已，还包括在其餐厅用餐。如著名的瑞典肉圆和免费续杯的咖啡，把孩子带进特殊的游戏室，在迷宫似的楼层中穿行等。
依靠这种方式，宜家实现了与线上购物的极大差异化，吸引着越来越多的消费者频繁光顾。宜家每年大概有3000多款新品，消费者每次到店都会有新的发现，也都会购买不少计划之外的东西，“冲动性购买”占据了其销售额的大部分比例。
但宜家的运营模式创新在国内零售中鲜少看见，蛋糕行业更是如此。摆在这个行业面前的只有两个选择：
第一，传统门店模式下再造运营模式，提升坪效。
第二，推翻传统商业模式，砍掉对门店经营的依赖。
二、砍掉门店是不是商业模式创新？
当原有的商业模式进入缓慢发展或僵化时，企业随时可能被市场中其它参与者通过商业模式创新以更快的速度进行模仿或改良。
因此，在原有商业模式失效前，企业需要商业模式创新，寻求商业模式的“第二增长曲线”。
蛋糕行业亦是如此。
在门店租金高涨的情况下，餐饮O2O商业模式的兴起，带给蛋糕行业新的机会。
彼时，在克莉丝汀等传统品牌固守商业模式，执着于过往优势时，21cake和幸福西饼这样的中小型品牌正借助互联网崛起。
在利用互联网优势崛起的品牌中，21cake可以称得上先例。
早在2004年，姚磊就创办了21cake—一个只做线上的蛋糕品牌。
10年后，当大多数餐饮探索O2O模式还停留在聚焦前端服务阶段时，超前的21cake不仅建立前端商城网站，还从供应系统切入，自建配送体系，实现“最后一公里”的高效运营。
由此，21cake在蛋糕行业创造了前端无店铺直营，中端集中冷链配送、后端中央工厂规模化生产的新商业模式。
在这个基础上，消费者可以在线完成蛋糕挑选和下单，最终通过供应链运输，完成线下交付的商业闭环。
这种运营方式，除了去门店化避开高昂的实体店成本和提高产业效率外，依靠互联网也能更迅速掌握行业动态、用户画像等信息，有更多时间和精力研发新产品，适应市场需求。
优势明显，这种模式很快火热。尤其在2014年后，互联网蛋糕品牌势头正猛。
2014年，在互联网趋势下，幸福西饼的创始人袁火洪就曾果断砍掉45家门店和华润万家的销售点，转而专注线上蛋糕。
诚然，和传统品牌相比，互联网蛋糕品牌拥有成本更低、覆盖面更广的优势，但线下门店的不足，势必导致线下关键流量缺失的问题。同时，无法直接获取用户也成了互联网蛋糕行业较为普遍的痛点。
三、线上线下并轨的新零售思路
当流量红利消失，新零售成为共同的选择。
尤其在线上流量成本高涨下，利用互联网技术重构传统零售人货场、实现线上线下融合的新零售门店成为不错的选择。
正如吴晓波所说，烘焙行业将是消费升级中餐饮品牌实现变革的桥头堡。
早在2017年，看准新零售的趋势，21cake就入驻了盒马F2便利店，开启新零售试水；而后来的熊猫不走蛋糕，也借助新零售浪潮快速实现突围。
就连早年从线下跑到线上的幸福西饼，也在2018年重回线下，落地实体店。如今早已入驻300多个城市。
和早期门店不同，重回线下的幸福西饼更倾向于新零售。
一方面，通过数据化实现线上线下双连通。
目前，幸福西饼门店同时支持线上与线下购买，提供周边三公里的配送服务。这样一来，不仅放大了门店的经营范围，还提高了经济效益。
另一方面，打造场景化消费。
和线上主打蛋糕不同，幸福西饼门店除蛋糕外，还包括面包、糕点和饮品等产品，致力于打造多元化的消费场景。
当然，线下门店的布局绕不开门店租金的问题。
为此，幸福西饼采用了“城市合伙人”的经营战略，以降低开店成本。一城市一合伙人，在这个过程中，幸福西饼负责蛋糕制作60%的原材料供应，以及提供选址装修、蛋糕烘焙培训、物流、营销、质控售后等一系列支持。
最终，这一策略不仅有效提高门店扩张速度，还确保了品牌标准化经营。
有数据统计，幸福西饼每家门店至少能带来一万个线上客户。这一切离不开幸福西饼引以为傲的数字化经营体系。
全链条数字化的特色，不仅在销售端得以产销存自动化，减少损耗，同时在客户端能够精准营销和增加复购率，而在产品上，更是以大数据为基准调整产品口味和研新推新。
如今新零售一体的幸福西饼，也正在被资本所看好。爱企查数据显示，幸福西饼近期获得1亿元人民币融资，投资方为亚商资本、春涧资本与福杉投资。
幸福西饼的新一轮市场反馈，正是验证了新零售打法的成功。
总结：
“企业只有不断重塑自我，从一个生命周期进入下一个生命周期，从一个S形曲线跃进到另一个S形曲线，才能在市场上保有优势。”
从线下门店-O2O餐饮模式-新零售门店，幸福西饼的成长跑通了整个蛋糕行业的发展轨迹。这正是在于企业面临外部形势变化的次次创新。
当原有的商业模式不再具有优势的时候，管理者有勇气进行商业模式革新是企业成长的重要因素。无论是幸福西饼的袁文洪，还是21cake的姚磊，他们无疑都在外部环境变革下抓住了一次次革新商业模式的机会。