在上市这件事情上，杨国福跑在了张亮前面。
2003年，哈尔滨永和街开了一家夫妻小门店——杨记麻辣烫，成为杨国福的前身。川味重麻重辣的口味，并不适合北方人。于是杨国福开始专注于研究符合北方人口味的汤底，率先往红油里加入牛奶，实现鸟枪换炮的效果，杨国福麻辣烫成功出圈。
杨国福麻辣烫凭借着口味获得大众的青睐，也引来了很多想要加入麻辣烫大军的创业人。2007年杨记改名“杨国福麻辣烫”，手握独家秘方，杨国福麻辣烫迅速开遍大江南北，目前拥有5783家门店。
起源于四川的麻辣烫，却被东北夫妇发扬光大；做的加盟模式，却完全没受疫情影响，究竟是怎么做到的？
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一、杨国福的供应链生意
杨国福赚的不是麻辣烫的钱，而是原材料的钱。
招股书显示，杨国福有接近6000家餐厅，其中仅有3家自营，其他全是加盟店。但在2019年和2020年，加盟费仅占总体营收的5%左右，2021年前9个月，这个比例还下降到了3.3%。
杨国福的主要营收来源于“销售自产货品”和“销售向第三方采购的货品”，占到总体营收的接近80%。换句话说，杨国福把货从第三方统一采购，再卖给加盟店，赚其中的差价。与其说它是一家麻辣烫公司，不如说它是麻辣烫原材料的搬运工。
这种经营模式与“雪王”蜜雪冰城异曲同工，主营业务不做to C，而是全力打造to B。反映在财务指标上，好处有三点：
（1）避开了长期困扰餐饮行业“房租高，食材成本高，人工成本高”的三高问题。加盟模式下，大到房租议价、人力成本、翻台率，小到店里放什么音乐、装修搞什么风格，都由加盟商负责。只要每年老老实实买几百袋牛（dian）肉（fen）丸和蟹肉棒就行了。
（2）在快速扩张的同时，降低供应链成本。对于杨国福而言，下游供应商规模越大，对上游供应链的议价能力就越强。同时，麻辣烫本质上就是几十种素菜荤菜的排列组合，SKU相对简单，整合供应链的难度也更低。蜜雪冰城做的更绝，原料来来回回就是特调乳、奶浆这几种，压价更容易。
这也是为什么，杨国福要斥资4亿在四川建立研发中心，主要生产底料和调味料。并且与第三方物流合作辐射全国，合计拥有10个常温食材物流基地和23个冻品食材物流基地。本质上就是打通供应链，压低成本，赚更多差价。
（3）资产更轻，风险敞口更小。相比海底捞从逆势扩张到含泪关店，2020年的疫情并没有对杨国福的营收产生太大的影响，从2019年的11.82亿略微下滑到2020年的11.14亿，毕竟关门的都是加盟商。
反映在财务报表上，蜜雪冰城2019年的净利率为19%，而同期杨国福的净利率15.3%。在餐饮行业的平均净利率在8%-10%的背景下，这两家公司俨然优质资产了。
这种“开得越多、赚得越多”的模式，创造了中国麻辣烫版图“两超多强”的格局，杨国福和张亮麻辣烫的门店数量远超其他品牌，拿着望远镜都看不到对手。
中餐选择麻辣烫赛道，类似于西餐的汉堡和炸鸡，很容易做成万店连锁：易于被大众接受的口味，较强的门店复制力，供应链容易标准化，最重要的是——下沉市场拥有更多受众。
虽然大家都不喜欢淀粉做的肉丸子，但它实在是太便宜了。
二、下沉市场的王者
招股书显示，杨国福90%的门店都开在了二线、三线及以下城市。2021年前9个月，二线及以下城市的销售额也超过总体营收的80%，成为支撑杨国福收入的幕后功臣。
在饮食文化五花八门的中国，想要在全国范围内做到尽可能多的覆盖，核心是找到“大众口味的最大公约数”。杨国福鸟枪换炮的里程碑事件，就是把四川的红汤锅底换成更多人能接受的白汤，在底料中加入糖和牛奶。
相比中国三大名菜：黄焖鸡米饭，沙县小吃和兰州拉面。黄焖鸡米饭口味普适性太低，沙县小吃和兰州拉面则是由于经营主体混乱，门店整合难度极大。沙县小吃的连锁率还不到总门店数的3%；兰州拉面还专门成立了一个协会负责打官司，只有杨国福一举冲刺上市。
其次是消费水平不能太高。小城市里平均消费20元左右，就能吃到一份涵盖了各种菜品麻辣烫。兰州牛肉面做成连锁后，客单价从8元涨到26元，陈香贵马永记想要做到下沉市场去，价格就是天然的障碍。相比之下麻辣烫是顾客自主选择菜品，价格极其灵活，吃得多费用就高，吃的少费用就低。
最后是扩张速度要快。餐饮好不好扩张，重点看门店的标准化程度是否高。麻辣烫店统一从中央工厂拿调味品和菜品，客人拿好菜之后放入底汤中熬煮，5分钟内即可上桌。
综合了这三点的杨国福，迅速的把6000多家门店开到了中国31个省市，并且一二三线各有侧重，做到了上能陆家嘴、金融街，下能校门口、医院旁。
集约化的上游供应，低廉的加盟成本，普适性的口味，让杨国福做到了极快的扩店速度。但当门店数量达到一定的阈值，符合人流量要求、门店环境条件的地址将越来越少，加盟商之间反而会出现竞争关系。
在门店数量饱和之前，杨国福可能需要一条“第二增长曲线”。
三、寻找新的增量
对于麻辣烫来说，“高端化”也许是一条走不通的路。
比如卖点黑毛猪五花肉、阿拉斯加蟹肉棒之类的高单价产品，或者解放思想，搞一搞麻辣烫Omakase。但问题是，当客单价高到一定程度，就会面临火锅的降维打击。
论起本质，火锅和麻辣烫的做法是一样的，把想要吃的菜放进汤底里，等待煮开蘸点调料就可以了。但人均100+的海底捞火锅拥有社交属性，而麻辣烫可能就是街边摊头一份可以填饱肚子的“工作日餐饮”而已，定位完全不同。
这也就使得想把麻辣烫做成高端化，想改变的不仅是人均20到人均50的客单价飞跃，而是“草根”入庙堂。但固有的观念使得这很难被大众买单，此路难通。
于是，想要突破天花板，寻找新增长点的杨国福，又开始学习起了颐海国际的套路，将目标聚焦在零售业务，开始卖调料包和预制菜，连加盟商老板都跳过，直接把食品送进顾客嘴里。
零售业务背后的优势是品牌形象。消费者之所以会购买海底捞和杨国福的火锅底料，是因为这两家公司已经建立起来了比较好的品牌形象：“它们的底料就是好吃”。
在高速发展时期，杨国福依靠门店的增长快速布局。但在全国门店增长陷入瓶颈期时，它开始依靠零售产品寻求增长。
总体来说，杨国福的商业模式就是用自己的招牌吸引加盟，再用底料和调味料来绑定加盟商，接着借助品牌效应转售第三方菜品。加盟费和DTC（direct to consumer）业务只是小手段罢了，业绩贡献无伤大雅。
总结
在中国，任何连锁餐饮品牌，都会遇到两个世界级难题。
其一是中餐的博大精深：适合连锁餐饮生长的环境不是美食大国，而是美食荒漠，比如全球规模最大的连锁餐饮品牌几乎都诞生在美国。而在中国，各个地方的饮食习惯不同，川菜湘菜辣、粤菜做法复杂、鲁菜重油重盐，只有甜咸适中、注重食材本味、门牙不容易沾上辣椒和葱花的淮扬菜成为国宴首选。
这导致的问题是，一方面消费者的选择太多，另一方面随着中餐的创新，消费者的口味偏好也会发生变化。即便是普适性极强的火锅，龙头海底捞也面临扩店难、品牌老化的问题。
其二是食品安全问题：对于连锁餐饮品牌来说，每一次的食品安全事故，都是对品牌价值极大的消耗，对加盟模式来说尤其如此，往往是加盟商搞事情、骂名品牌担。由于存在蔬菜保鲜期和肉类供应问题，杨国福下放了部分采购权给各加盟店，虽然这给了门店自由决策权，但也埋下了食品安全的隐患。
过去这几十年，中国餐饮业的风云变幻已经无数次说明，中国人既有全世界最勤劳勇敢的双手，也有全世界最难伺候的胃。