每一次门店的运营复盘，都是一个单店模型优化的过程。
一场激烈的争论在A品牌管理中心正在发生。
运营负责人林某正在激动向老板马总投诉：“这是选的什么店，开业以来，进店数每天不到100人，房租要12000，这个生意怎么做下去？ ”
拓展负责人刘某马上接过话：“这个门店我们是花了近一周时间蹲点进行评估的，我们从人流和周边互补商户的到家数据进行的评估，到店预计有40%的业绩（最少200单量），到家预计有60%的业绩（最少300单量）。
现在没有达成当时预估的到店业绩目标，是运营方面的基础工作没有做到位的原因哦，灯箱不够亮、门店试吃工作也不到位，有流量也没有被吸引入店啊。”
类似这样的场景在大量连锁品牌运营过程中发生，针对选址和运营，我们品牌应该是以什么样的思路去面对呢？复盘中是争吵推卸责任还是找到最适合我们的单店模型方法论呢？
一、门店生意差，错在选址还是运营？
我们前面有提及连锁企业需要有确址分析表及复盘动作，很多人一提及复盘，就认为是要找谁的责任，需要对谁进行处理。
首先这个意识是我们在品牌内部需即刻改变。
这里要注意，我们的确址分析与复盘的目标，是建立品牌数据采集的基础体系与单店模型方法论的持续优化。
需要让每个岗位的人都能够明确这个目标，既然是数据的采集和方法论的持续优化，那我们就需要激发这个过程中所有相关的人员一起进行梳理和确定更优的方法论。
我们在开业复盘动作中，前期选址、筹建、供应链、财务、市场、训练、运营、督导各岗位等在门店开业过程中都有支撑工作的岗位就都需要参与进来。
首先是开业筹建的复盘，而后是开业稳定期后的复盘。两个复盘的参与人员有所不同。但在前期，我们的单店模型不是特别优秀的时候，最好关联人员都能够参与，共同思考单店模型的优化。
筹建复盘的目标是找出更快速度、更低成本、更优动线、更佳人员配置的开店筹建方法论。
基于已经开业了的门店的开业速度、成本、动线、人员配置等等实际数据我们都需要全盘拿出来，并且让对应的设计人员和实施人员来讨论两点：
1、和最初的预估目标差距是哪些？什么原因造成？下次可以如何进行优化？
2、从目前的实际情况看，哪些环节可以优化，达到更优的目标。
例如：某个品牌筹建开业第二天开始对门店开业筹建进行复盘，发现整体投资成本比预算多出来三万元；一个投资二十五万的单店，超出三万元，加盟商意见也非常大，直接就投诉到总经理这里。
总经理马上组织复盘，设计人员、筹建负责人、采购负责人、物流负责人一并到加盟商现场，把所有的费用单据拿出来，看看这个超出的三万元是产生在哪些环节。
通过半天的梳理，超出的三万元主要来自三个环节：
一是物流费用。有七八个设备都是不锈钢定制的台面，全部从A省定制后发往B省，体积大，运费高，但最初做预算时完全没有考虑运费，并且所有的全部是到付。光运费这一项超出就高达7000元。
二是因为装修超期导致的物料损耗和租金成本。按照原来预计的装修收尾时间之前开始订货发出，货到店时，却发现装修工期延误，货物到后没有及时进入冰箱，一天后发现，已经开始变质，全部冷冻的原料报废。这一项的损耗超过15000元，另外因为超期导致租金的成本超过3000元。
三是设计不合理导致的返工。设计中有超过五处不合理，现场没有办法按照设计中落地，但购置的设备和物料已经到场，临时修改，导致第一次的设备和物料闲置。此项损耗超过5000元。
四个筹建端的负责人和加盟商一起把每个环节梳理完，并且找到原因，对每项工作需要优化的环节制定新的流程和标准，避免在下一个门店筹建中产生这些浪费和不必要的费用。
这就是一个典型的各业务部门一起复盘筹建的过程，为优化门店筹建及投资模型共同努力去优化的一个案例，实际上每个品牌我们都有能力去进行这样的复盘。
试想，如果每个门店都是按照如此的态度去进行复盘，每个门店从签约开始到实际开业前的筹建及投资数据都能够完整的记录下来，我们门店模型的筹建和投资模型优化体系就能够快速建立起来了。
在这种情况下，在不到100家门店时，品牌单店模型中的筹建方法及投资板块一定能够清晰地呈现出来。我们持续稳定的发展基础就奠定扎实了。
二、外卖平台开还是不开？
01 常见痛点
A品牌的第56家门店开业了，开业8周后，在其总部的月度业绩检视会上，线上到家业务运营的负责人说：“到现在这个门店的外卖平台还有一个没有开，加盟商不同意开。”
门店运营负责人反驳：“现在线下到店业务的客户满意度都有待提升，已经开了美团外卖还经常要打烊，现在怎么能开饿了么呢？”
新开业的门店是否要开外卖平台的争执经常出现在我们的连锁企业里。为什么呢？因为在品牌企业里，线上到家业务是一个负责人，门店到店运营是一个负责人，两个部门平级。
线上到家业务根据门店到家的收入额进行3%的提成核算收入，门店到店运营根据门店的客户满意度和出货额两个指标进行绩效考核。
外卖到家平台是否开放直接影响到家业务的负责人业绩，目前客户满意度直接影响到门店运营负责人的业绩，所以会发生冲突。
总经理针对这个情况，对第56号新店组织了一次的基础复盘动作：
第一步：查看现在该门店整体的营业收入和投资回报预期，是否达成了最初确址评估时的预测。
详细复盘，整体收入已经达成：原来预测月度12.5w，现在12.8w，并且还有一个外卖平台没有开出来；到店业绩占40%，到家业绩占60%；到店订单毛利65%、到家订单毛利48%。
但投资回报周期有差距：预测11个月、按照目前的实际数据下来需要18个月。
第二步：了解目前该店的客户满意度现状。
发现线上的到家订单差评有所增加，主要是对出品的口感的差评。消费者反馈产品口味和在门店吃过的差距比较大。而且每日在高峰期，都有美团线上打烊的时间段。
第三步：去门店实地了解情况。
总经理马上召集了设计负责人、线上运营负责人、门店督导、供应链负责人、运营负责人一起第三天到店实地看看具体现状，并且和加盟商约好，详细沟通一下。
02 发现问题
第三天，一队人马来到门店，实际查看，并且和加盟商进行深度交流。很多问题直接呈现出来了。
一，原本预估日均350单，目前只开通一个外卖平台的情况下已经可以达成300单，但实际客单价高于预测客单价。所以目前实际收入与预估差不多。
但每日在订单高峰时都需要关闭美团平台的订单才能够应付过来，这里保守预估，每日美团订单丢失20单。
二，出现过五次库存不足的情况，导致订单退单。因为美团活动由总部制定，没有通知门店，门店完全不知道哪些产品进行了线上促销，到当日活动开始了才知道，但并没有备足促销需要的库存，导致订单直接退单。
这几天预估损失200单以上。并且线上订单量过大，直接影响到店的生意，有客人因为等待时间过长，询问后直接退单走人。
三，现在的物流从冻库到门店这一段，完全是无冷链的配送。又因为正好是夏季天气最高温的时间段开业，导致某些产品到门店已经全部解冻，出现商品报废情况和重复冷冻的现象。重复冷冻的产品制作后，口感明显下降。这两个月的损耗达到了5%。
四，现场制作间现在五个人同时作业，取、炸、拌、打包在一个狭小的空间内，最初设计的动线不能满足现有订单量（最初按照三个人，最高小时30单的单量预测进行设计，现在最高每小时超过50单单量）。高峰时，大家基本乱作一团麻，因为每个订单有三到四个单品，装错袋、发错货的情况频繁出现。
五，线上平台的推广费平均每天到了280元，月度接近9000元。这个在最初的投资预测时没有纳入到营销成本中。
通过以上梳理及现场观察，大家基本了解了该门店遇到的问题，一致认为这些问题都解决后，日均订单完全可以超出500单。
我们来看看团队对于56店复盘后的优化建议和运营方法优化。
03 优化运营
一，优化动线。不仅仅把取、炸、拌根据不同品类形成两条动线，并且在设备上进行改进，能够在有限的面积内利用更多的空间；再把所有的订单在一个区域进行打包，根据到家和到店两个不同的区域进行暂存。目标是在目前人员不变，空间大小不变的情、最大的出单量。
二，优化冻库到门店的配送方式。全部修改为冷链配送方式，所有的冻品不再出现任何的路途中被解冻的情况。
三，线上到家运营和线下到店运营，针对56店合并到一个运营小组。公司的到家运营和到店运营改为一个部门内，由到家运营和到店运营人员组成一个组合，共同为一个区域中的门店进行支持服务。
四、到家活动和到店活动形成联动，订货、库存与营销活动完整关联。所有活动提前一周，最少三天让门店知悉。
五、后续门店的设计，部门先根据门店预估的单量进行动线和人员的设计，最大化支持更多订单的出品。
六、后续的确址预测时把线上平台的推广费用纳入到成本核算中。这点直接影响投资回报周期。现在前三个月的投入比较大，后期的投入会降低，需要通过现有门店数据得出一个预估投入成本。
最终在这样的优化措施落地完成后，门店日均500单完成非常轻松。
在高峰期不仅仅能够满足基本的订单，而且在相同人员配置下，业绩直接提升超出20%。客户满意直接提升15%，差评率下降80%。
通过两个月的持续优化，第五个月下来的盈利数据核算投资回报周期达成了12个月以内。
看上去这是一次门店的复盘，实际这是一个典型的单店模型优化的过程，通过56店的复盘及优化，从而完善了品牌自己的单店模型。
试想，如果我们每个门店都是按照如此的流程认真去进行复盘，每个门店的从确址评估到实际运营的数据都能够完整地记录下来，我们门店模型的优化体系就能够快速建立起来了。
在这种情况下，应该不到100家门店时，品牌最佳的单店模型一定能够清晰地呈现出来。为连锁品牌持续稳定的发展筑牢根基。