一、定位：打响品牌出圈第一枪 塔斯汀的国风与下沉
如果你的火锅品牌还没有明晰的定位，不妨看看塔斯汀。
塔斯汀创始人是华莱士的加盟商，后来越开越来劲，渐入佳境，遂“揭竿而起”；为了与华莱士错位竞争，2019年，塔斯汀定位“超级汉堡”，推出“东方味觉觉醒计划”，以中式堡搭配中国味内馅，开始在中国汉堡的路上一去不返。
所谓中国味内馅，已不再是肉饼配生菜了，鱼香肉丝、小龙虾、北京烤鸭等统统加进去。另外，其营销策划及装修风格也开始走国潮风。
最关键的一点，低价策略使其在下沉市场如鱼得水，美团显示，塔斯汀的产品的价格区间主要集中在9~35元，人均19元左右，比麦肯便宜，比华莱士略高，而且下沉市场很少有其他大型同类型的快餐品牌与之竞争，这就相当于塔斯汀来到一个几乎没有天敌的地方，可以肆意而野蛮地生长。
他切中了天时地利与人和，疫情后，中国的组织力和执行力让世界刮目，国人民族自信心空前爆棚，国潮文化大起；在大众紧衣缩食时，能够花不多钱吃上一个美味的汉堡，自然觉得超值，下沉市场的消费者对价格敏感，而塔斯汀的定价，打消了大众顾虑。
无论是实用价值和情绪价值，无论是定位还是定价，塔斯汀都“掐得刚刚好”。
在火锅界，也有很多国潮风、新中式的火锅店，但是产品、营销、呈现方式上，都与“国风”相去甚远，很容易让顾客出戏，继而只是“打个场景卡”，并未引起深层次的讨论与传播，说到底，是与品牌战略相关，创始人并未想清楚国风路怎么走，不过是为国风而国风，像虎头局和墨茉点心局就是很好的反面教材。
另外，塔斯汀的性价比策略值得借鉴，火锅品牌若去下沉市场淘金，这两年一定要做好“一分钱分两次挣”的准备。
二、选品：要有打开格局的心态和策略 米村拌饭的重塑与融合
米村拌饭这两年火得不要不要的，正逐渐成为都市打工人的“温柔乡”，米村拌饭的智慧，在于其“用毒辣的眼光选品”。
米村拌饭脱胎于韩餐“石锅拌饭”，但石锅拌饭在2016年左右时，就已走下坡路了，于是，盯上这一品类的米村拌饭打出“朝鲜族拌饭，非遗美食“的口号，一下子将“韩餐认知”转到“中餐认知”上来，从根源上重塑了石锅拌饭这一品类。
不过，石锅拌饭是种个小众品类，不具普适性，于是，米村拌饭增加了安格斯肥牛饭，这一选品可谓是创举，无论是从市场接受度还是价值感，都较之石锅拌饭有极大提升。
最重要一点，这一品类横跨“砂锅”和“小火锅”两个品类，拓宽了应用场景，而且容易标准化。
快餐正餐化，且具有休闲性，适合一人食和多人食，无须过多使用厨师，降低了人工成本，而且拌饭这一品类有很大的锅气，切合了当下年轻人对烟火气的需求。
顾客吃快餐，用的是生活费，吃正餐，用的是零花钱，“心理账户”不同，感受自然不同，用生活费吃到零花钱买的东西，任谁都会觉得赚到了。
这也是这两年很多火锅品类崛起的重要原因，像冒烤鸭、砂锅串串、油卤串串、下饭小火锅等，顾客用吃快餐的钱吃了顿火锅，占便宜的心情不言而喻。
做性价比，与选品息息相关，像有料火锅、下饭类火锅、跨界融合的火锅品类，在未来两三年里，很容易出圈。
当然，选品切忌冷门，没认知是很麻烦的事。
三、经营：拓宽品牌“经纬线” 南城香的时空维度
店面十几平，流水两三万，南城香的模式更绝，一般企业是从产品、组织架构、供应链上构建新模式，南城香直接跳出来，从时间和空间上“革命”，直接进入另一层维度。
南城香的产品结构很有趣，羊肉串、馄饨和米饭各占三分之一，你可以理解为三板斧，但京城老百姓就吃这一套，不猎奇创新，只做家常菜，这与很多火锅店“只做基础款”有异曲同工之妙。
在时间上，南城香早中晚都有，全时段经营的餐企，在业界少之又少，南城香直接拉长了时间维度；在空间上，南城香重视线上，外卖，成了重要收入来源，为什么南城香的外卖走得好？源于其定价，线上线下一个价，甚至店里员工都充当外卖员去送，几十平的空间，直接没了边界。
当然，线上线下一个价，需要强大供应链支撑。但这属于另一个课题。
全时段经营，很费人，但南城香依旧坚挺，源于其“分红与分包”的组织模式。
分红模式是指总部与店长签订分红协议，根据门店上一年的盈利状况给店长下发任务，完成任务后，多赚的钱再和店长进行分红。
分包模式是指员工根据售卖情况拿提成，这种模式提升了员工的积极性和收入。
无论哪种模式，都会刺激员工开足马力。千里迢迢出来打工，不都是为钱嘛。
火锅行业做全时段的品牌鳞毛凤角，也不现实，毕竟场景不同，不过，火锅店做夜宵的不在少数，也算是拓宽了时间维度，但费人的问题如果不解决，怕是员工撑不了多久，说到底，还是薪资模式问题；在拓宽空间上，线上并非优势，没必要纠结和一昧模仿。
品牌打法和商业模式相辅相成，牵一发而动全身。
四、拓店：拿捏的永远是人性 华莱士的狂飙猛进
华莱士的NB之处无须多言，狂飙猛进2万多家，绝非泛泛之辈。
根源就在于其巧妙的开店模式，华莱士的门店有四个投资方，第一个是负责开发选址的管理者，投资20%；第二个是负责内部运营的店长、城市经理，投资20%；第三个是负责区域管理的人员，投资20%左右剩下的部分，可由总部的股东进行投资。
神奇的是，门店投资人基本上全是华莱士的员工，从打工人变老板，积极性毋庸置疑，另外，华莱士还规定店长有优先投资入股权，如果老店长打造了新店，那他还能再拿到新店10%的分红（跟海底捞有些类似）。
如果是外人想开店，须总部培训过关后方可加盟，但仍要把5%的股份给门店员工，自己投资占比也不能超过40%，剩下的归公司，不过，好处也很多，华莱士负责了门店经营、装修、物流配送、员工培训，开店者几乎是坐享其成，等分红就行。
除此之外，华莱士紧盯下沉市场，农村包围城市，用同样打法攻城略地的还有蜜雪冰城和锅圈食汇，现在很多火锅品牌也在运用这一策略，像巴庄、芳竹园都是佼佼者。
这两年来，人心浮躁，多生挣快钱的念头，于是，火锅加盟乱象丛生，啥钱都挣，最后则葬送了品牌、引来了骂名，伤的是行业，疼的是创业者。
做加盟的企业，不妨借鉴华莱士，学学如何拿捏人性，用利益驱动利益，用热情点燃热情。
最后
最后，谈谈借力。
经济环境差，开店不容易，风高浪急，独木难支，得会借力，这一点得学海澜之家，诸如招募加盟商和代理商、经营权和所有权分离、利润分配机制和供应链整合机制等。
网上有评论讲，这是以空手套白狼的方式进行门店扩张。
当然，这其中也存在一定风险，即产品质量把控和品牌形象问题。
任何的商业模式都有漏洞，且都是一环套一环，一个骨牌推错，接下来就是一连串骨牌倒下。
跑马圈地、疯狂圈钱，不一定是好模式（合法合规的模式），适合自己盈利与发展前途的模式，才算好模式。